疫情倒逼便利店開啟新未來 便利蜂式智能化或為行業出路

何文
2020-06-16 03:39:02
業內普遍認為,全時停業風波僅為個案,不改便利店行業整體向好的趨勢。但此次事件也折射出便利店經營的難度之高、面對疫情的沖擊之大,企業應該認真思考如何走得又穩又遠。


近年來,隨著便利蜂等創新企業的崛起,以打造“15分鐘便民生活圈”為目的的品牌連鎖便利店發展迅速。國家和地方也陸續出臺了一系列政策支持品牌連鎖便利店發展,提高消費便利性和居民生活品質。

不過,北京全時便利店近期發布的一則停業通知,給高速發展的行業投下了一絲陰影。業內普遍認為,全時停業風波僅為個案,不改便利店行業整體向好的趨勢。但此次事件也折射出便利店經營的難度之高、面對疫情的沖擊之大,企業應該認真思考如何走得又穩又遠。

政策向好 便利店經營卻不易

5月11日,北京全時便利店在其公眾號發布公告稱:“全時便利店北京區域所有門店將于2020年5月20日24點0分結束經營……并對全場商品進行6―7折銷售(不含香煙)?!毕⒁唤洶l出,迅速引發了輿論反響,全時停業還一度上了微博熱搜。不過,該消息很快被發布者刪除。

據《北京商報》報道,5月10日,記者走訪北京多家全時門店看到,門店仍在運營,店內尚未出現清倉甩貨現象。一家門店的工作人員對記者透露:“今天接到通知,由于母公司資金鏈斷裂,京津區域內所有全時門店將全部撤店?!?/p>

根據上述店員的說法,北京的全時門店最遲堅持到5月底,月底前幾天會將未銷售出的商品做促銷處理。

不過,一度瀕臨“二次死亡”的全時此后迎來轉機。據多家媒體報道,全時北京地區的門店目前暫由好鄰居負責,但后續如何發展、全時品牌最終能否保留、全時加盟商未來發展等問題仍沒有確切答案。

全時位于成都的106家直營門店則由來自福建的企業見福便利托管。見福便利店董事長張利透露,今年6月,這106家成都的門店將全部換上“見?!钡恼信?,并陸續接入見福的系統。

近年來,國家大力支持品牌連鎖便利店發展,北京也陸續出臺了一系列促進便利店發展的政策措施,品牌連鎖便利店的隊伍迅速發展壯大,但仍有鄰家、131等便利店相繼關門。政策環境日益優化,為何仍有便利店相繼敗北?

中國連鎖經營協會(CCFA)常務副秘書長王洪濤表示,任何一個行業在這次疫情中都不能獨善其身,但全時的問題是一個非常特殊的個案,并非便利店行業的普遍問題?!癈CFA做過行業一季度銷售情況的調查,有增長不錯的,也有下降的。從4月開始,行業的銷售已經在穩步回升。也就是說,便利店行業還是比較有抗風險能力的?!?/p>

商務部流通產業促進中心流通創新與消費促進處負責人牛宜斌在接受《國際商報》記者采訪時也表示,新冠肺炎疫情期間,便利店以極強的韌性和活力,在滿足居民基本生活需求、保障民生方面發揮了重要作用。一些企業出現經營困難甚至閉店,屬于正?,F象,符合市場經濟優勝劣汰的基本法則,但應該說是個案。

牛宜斌進一步解釋,便利店由于其接近消費者、消費頻次高的特點,被各路資本、互聯網創業者所看重。但與此同時,便利店行業也是典型的高投入、低盈利行業,管理需要專業知識,盈利需要精細化運營能力,擴張需要大量資金,大多數便利店在市場培育初期都要經歷較長的虧損期。

路漫漫 智能化或為便利店開啟新未來

“近年來,在傳統實體零售業普遍進入慢增長之際,‘小而美’的便利店在我國卻逆勢增長,在實體零售領域可以說是一枝獨秀?!迸R吮笳J為。

牛宜斌的觀點有堅實的數據做支撐。據中國連鎖經營協會的統計顯示,我國便利店行業的銷售額從2016年的1543億元增長到2018年的2264億元,年均增速高達20%。同期,門店總數也從9.4萬家增長到12.2萬家,年均增速超過13%。

自去年以來,便利店在全國范圍內迎來了政策東風。去年7月,商務部也曾發布工作通知,決定在全國推進品牌連鎖便利店建設工作。隨后,北京、上海、河南等地先后發布推動便利店連鎖化、品牌化發展的相關政策。今年1月,商務部聯合多個部門下發了《關于推動品牌連鎖便利店加快發展的指導意見》,提出優化便利店營商環境,不僅提出要推動便利店品牌化、連鎖化,還首次把智能化納入發展方向。

一邊是政策紅利和高速增長的行業趨勢,一邊是全時、鄰家相繼退出歷史舞臺,冷熱不均的現實折射出便利店的一體兩面:這是個前景廣闊的行業,但有著極高的門檻。

“便利店行業是有門檻的,這個門檻不是錢的門檻,而是心智和專業的門檻。疫情給行業銷售帶來了打擊,但從另一個角度上說,助推了企業現金流管控能力、應急能力、供應鏈能力、數字化能力等方面的全面升級和迭代?!蓖鹾闈赋?。

便利蜂的出現,給陷入同質化競爭的行業探索出一條新路。疫情期間,在全國多數便利店因為人手緊缺、供應鏈不暢不得不歇業、縮短營業時間時,便利蜂卻始終保持超過9成的開業率,而且仍然堅持24小時營業。

究其原因,正是在于便利蜂提前對于數字化、智能化的全面布局,使得這家企業可以以有限的人力支撐起門店運營。面對疫情前后瞬息萬變的消費需求,深耕多年的行家里手也難免“翻車”,便利蜂數字化的訂貨體系卻可以敏銳地對消費行為進行反饋。

牛宜斌認為,企業要努力提升精準化營銷和精細化管理水平,在構建智慧化供應鏈、加速庫存周轉、提高資金效率等方面下足功夫,及時對顧客消費習慣、需求、行為規律等信息數據進行分析和挖掘,據此調整商品品類、優化商品結構。

正如王洪濤所言,疫情過后,不是重新回到以前,而是開啟一段新的未來。移動互聯網成為基礎設施,科技飛速發展,消費者不斷變化,這對便利店從業者提出了更高的要求,要有應對變化的意識和能力,需要快速作出反應,隨機而動;同時,要看到自身各方面能力所處的階段,不能冒進,要做到量力而行;但是萬變不離其宗,商品力、營運力、供應鏈能力、數字化能力等便利店核心的基本功仍然是重中之重。

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